職位要件の決め方｜次の等級に上がる条件を先に見せる
「どうすれば上に上がれるんですか」と聞かれて、はっきり答えられない。実際には社内で判断の基準はあるのですが、文章になっていないので説明できません。
職位要件とは、その職位に就くために満たしてほしい条件を並べたものです。等級制度を一から作る話に見えますが、「次の1つ上に上がる条件」を1枚書くところからでも始められます。この記事では、職位要件の決め方を、項目の選び方、書き方、確認のしかた、公開の範囲の順に整理します。
この記事の内容（8項目）
- 職位要件は、次の1段だけから作れる
- 人数が動く段から始める
- いまの人を見て、逆算する
- 1枚に収める
- 項目は、4つの区分で並べる
- 作業と資格は、既にある表から引ける
- 役割の項目が、いちばん差になる
- 年数だけを条件にしない
- 書き方は、確認できる形にする
- 「実績がある」で書く
- 必須と、望ましいを分ける
- 数を、はっきり書く
- 評価の点数と、混ぜない
- 要件は、公開して初めて効く
- 年1回、充足の状況を見せる
- 足りない項目を、目標に落とす
- 上がれない理由を、説明できるようにする
- 要件を満たしても、席が無い場合がある
- 要件は、必要条件として説明する
- 席が無い場合の扱いも、決めておく
- 満たした事実は、記録に残す
- 要件は、年に1回見直す
- 誰も満たせない項目は、条件を疑う
- 全員が満たす項目は、外す
- 昇格後の様子を見て、足す
- 見直しは30分でよい
- 小さい会社で職位要件を作るときの注意
- 賃金と切り離して作る
- いまいる人が、たたき台になる
- 要件が無いことのほうが問題
- 役職と、力量を分けて考える
- よくある質問
職位要件は、次の1段だけから作れる
全等級ぶんを一度に設計しようとすると、着手できません。いちばん人数が動く1段から作ります。
制度から作る
全等級の定義、賃金との対応、評価制度との接続…
数か月かかる。
途中で止まると何も残らない。
1段から作る
作業者から班長に上がる条件を1枚に書く
半日で作れて、その日から使える。
次の段は、後から足せばよい。
人数が動く段から始める
毎年何人か上がる段が、いちばん説明を求められます。作業者から班長、班長から係長といった、実際に人が動く1段から作ります。
いまの人を見て、逆算する
理想像から書くと、誰も満たさない要件になります。いまその職位で問題なくやっている人が、何を持っているかを書き出すと、現実的な要件になります。
1枚に収める
要件が数ページになると、本人も上司も読みません。1つの職位につきA4で1枚に収めると、面談で使えます。
項目は、4つの区分で並べる
思いつく順に書くと、抜けと偏りが出ます。区分を決めてから埋めます。
| 区分 | 書くこと | 確かめ方 |
|---|---|---|
| 作業 | 単独でできる作業の範囲 | スキルマップ、確認表 |
| 資格 | 必要な資格、修了している教育 | 保有資格一覧 |
| 役割 | 教える、判断する、他部署とやりとりする | 実績。指導の記録 |
| 経験 | 年数、経験した工程の数 | 在籍記録、育成カード |
作業と資格は、既にある表から引ける
この2つは、スキルマップと有資格者一覧から書き写せます。新しく作る必要はありません。作り方はスキルマップの作り方にまとめています。
役割の項目が、いちばん差になる
作業ができることと、上の職位に必要なことは違います。教えられるか、判断できるか、外とやりとりできるかを項目に入れると、要件らしくなります。
年数だけを条件にしない
「3年以上」だけを条件にすると、年数が来れば上がる制度になります。年数は必要条件の1つとして扱い、他の項目と組み合わせます。
書き方は、確認できる形にする
抽象的な言葉を並べると、判断が人によって変わります。満たしているかどうかを、事実で言える形にします。
| あいまいな書き方 | 確認できる書き方 |
|---|---|
| リーダーシップがある | 後輩1人以上を、単独作業まで指導した実績がある |
| 幅広い業務ができる | 3工程以上を単独で担当できる |
| 責任感がある | 異常時に、決められた手順で報告した実績がある |
| 安全意識が高い | 職長教育を修了している |
「実績がある」で書く
性質ではなく、実際にやったことがあるかどうかで書くと、双方が確認できます。やっていなければ、やる機会を作ればよいという話になります。
必須と、望ましいを分ける
すべてを必須にすると、誰も上がれません。必須を3つか4つ、残りを望ましいとして分けると、運用できます。
数を、はっきり書く
「複数の工程」ではなく「3工程以上」と書きます。数が入ると、あと何が足りないかが本人にも分かります。
評価の点数と、混ぜない
評価の結果を要件に入れると、評価のばらつきがそのまま昇格に影響します。要件は事実で、評価は別の材料として扱うほうが、説明しやすくなります。ばらつきの扱いは評価のばらつきを減らすにまとめています。
要件は、公開して初めて効く
会社の中だけで持っていると、本人は何を目指せばよいか分かりません。先に見せることが、この仕組みの目的です。
年1回、充足の状況を見せる
要件を配るだけでは、自分がどこにいるか分かりません。項目ごとに満たしているかを印で示すと、あと何が必要かが具体的になります。面談の15分でできます。
足りない項目を、目標に落とす
不足が分かっても、機会が無ければ埋まりません。足りない項目を、その期の目標に1つ入れると、実際に進みます。
上がれない理由を、説明できるようにする
要件があると、上がらなかった理由を事実で説明できます。「この2項目がまだです」と言えるほうが、本人も納得しやすくなります。
要件を満たしても、席が無い場合がある
ここを説明しないと、要件が「満たせば必ず上がれる約束」に見えてしまいます。先に分けて伝えます。
| 要件 | 昇格の決定 | |
|---|---|---|
| 意味 | その職位に必要な力量がある | 実際にその職位に就ける |
| 決まり方 | 項目を満たしたかどうか | 組織の必要、席の有無、人数 |
| 本人の努力 | 届く | 届かない部分がある |
要件は、必要条件として説明する
「これを満たせば上がれる」ではなく、「これを満たしていないと、対象にならない」と伝えると、誤解が起きません。
席が無い場合の扱いも、決めておく
要件を満たしているのに席が無い状態が続くと、本人は離れていきます。役割手当を付ける、別の役割を用意するといった選択肢を持っておきます。
満たした事実は、記録に残す
いつ要件を満たしたかを残しておくと、次に席が空いたときの判断材料になります。個人別の育成カードに書き足しておきます。
要件は、年に1回見直す
作ったまま数年放置すると、実態と合わなくなります。年1回、短く見直します。
| 見直すきっかけ | 直すところ |
|---|---|
| 設備や製品が変わった | 作業の項目を入れ替える |
| 法令や資格の制度が変わった | 資格の項目を更新する |
| 誰も満たせない項目がある | 条件が現実的か見直す |
| 全員が満たしている項目がある | 要件としての意味が無い。外す |
| 昇格後に苦労している人が多い | 足りない項目を足す |
誰も満たせない項目は、条件を疑う
数年間、誰も満たしていない項目があるなら、要件が高すぎるか、そもそも機会が無いかのどちらかです。機会が無いなら、機会のほうを作ります。
全員が満たす項目は、外す
全員が満たしている項目は、判断の役に立ちません。外して1枚を軽くすると、読まれやすくなります。
昇格後の様子を見て、足す
上がったあとに苦労している人が多いなら、要件に足りない項目があります。実際に困ったことを1項目足すと、次から改善されます。
見直しは30分でよい
全面的に作り直す必要はありません。年1回、1、2項目だけ直すと決めておくと続きます。
小さい会社で職位要件を作るときの注意
数十人規模では、制度を大きくすると運用できません。軽さを保つことが優先です。
| やりすぎ | ちょうどよい |
|---|---|
| 全等級ぶんを一度に設計する | 人が動く1段から作る |
| 賃金制度と同時に作る | 要件だけ先に作る |
| 項目を20個並べる | 必須3、4個＋望ましい数個 |
| 専門家に全部作ってもらう | 自社で下書きし、必要なら相談する |
賃金と切り離して作る
賃金制度と同時に作ろうとすると、影響が大きくて決められません。まず要件だけを作って運用し、賃金は後から検討するほうが早く着地します。
いまいる人が、たたき台になる
その職位で問題なくやっている人を思い浮かべて、その人が何を持っているかを書き出すだけで、下書きができます。理論から作る必要はありません。
要件が無いことのほうが問題
不完全な要件でも、無いよりは説明ができます。まず1枚作って、使いながら直すほうが、完璧な制度を待つより早く効きます。
役職と、力量を分けて考える
役職に就かなくても、力量が上がっている人はいます。職位要件とは別に、技能の段階を見る仕組みを持っておくと、役職の席が無くても育成が続きます。スキルマップの段階が上がることも、本人にとっては前進です。役職の数が限られる職場ほど、この2本立てが効きます。
よくある質問
- Q. 職位要件は、全等級ぶんを一度に作る必要がありますか？
- ありません。実際に毎年人が動く1段、たとえば作業者から班長に上がる条件を1枚書くところから始められます。全等級を一度に設計しようとすると数か月かかり、途中で止まると何も残りません。次の段は後から足せば十分です。
- Q. 要件の項目は、どう選べばよいですか？
- 作業、資格、役割、経験の4区分で並べてください。作業と資格はスキルマップと有資格者一覧から書き写せるので、新しく作る必要はありません。差になるのは役割の項目で、教えられるか、判断できるか、外とやりとりできるかを入れると要件らしくなります。
- Q. 要件はどう書けばぶれませんか？
- 性質ではなく、実際にやったことがあるかどうかで書いてください。「リーダーシップがある」ではなく「後輩1人以上を単独作業まで指導した実績がある」と書くと、双方が確認できます。あわせて「複数の工程」ではなく「3工程以上」のように数をはっきり書いてください。
- Q. すべての項目を必須にすべきですか？
- すべてを必須にすると、誰も上がれなくなります。必須を3つか4つ、残りを望ましいとして分けてください。あわせて、数年間誰も満たしていない項目があるなら、要件が高すぎるか、そもそも機会が無いかのどちらかです。機会が無いなら、機会のほうを作ってください。
- Q. 要件は本人に公開すべきですか？
- 公開して初めて効きます。会社の中だけで持っていると、本人は何を目指せばよいか分かりません。年1回の面談で、項目ごとに満たしているかを印で示すと、あと何が必要かが具体的になります。15分でできます。足りない項目はその期の目標に1つ入れると、実際に進みます。
- Q. 要件を満たしたら、必ず昇格させなければいけませんか？
- 要件は必要条件で、昇格の決定は組織の必要や席の有無で決まります。「これを満たせば上がれる」ではなく「これを満たしていないと対象にならない」と伝えると、誤解が起きません。ただし、満たしているのに席が無い状態が続くと本人は離れていくため、役割手当を付ける、別の役割を用意するといった選択肢を持っておいてください。
- Q. 数十人規模の会社でも、職位要件は必要ですか？
- 「どうすれば上に上がれるのか」と聞かれて答えられないなら、あったほうがよい状態です。ただし制度を大きくすると運用できません。賃金制度とは切り離して要件だけを先に作り、いまその職位で問題なくやっている人が何を持っているかを書き出すところから始めてください。不完全でも、無いよりは説明ができます。
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